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寧高寧:企業管理,歸根結底人是全部
點擊:  作者:寧高寧    來源:中化集團  發布時間:2020-02-16 09:55:01

 

         中化集團董事長寧高寧曾在全國組織干部學院做了一場組織人事工作如何服務集團戰略發展的授課,結合自己在企業的實踐經驗,談了自己對戰略、人才的看法。

他指出,創造價值是企業的終極目標,選人用人就是為這個目標服務。在為何企業管理人在上?如何選拔人、培養人、激勵人?國有企業經理人應該具有什么素質?寧高寧一一做了自己的解讀。

 

以下摘選自寧高寧的口述: 

企業戰略從哪里來?

戰略不是孤立的,是系統問題。戰略目標的確立是一個組織成熟發展的第一項成果。 舉兩家企業例子:阿里巴巴和騰訊。 這兩個公司每一家的市值幾乎等于中國石化+中國移動,超過4000億美元、差不多3萬億人民幣,而中國石化和中國移動都是不到2萬億人民幣的市值。

阿里巴巴和騰訊的大股東,即真正擁有這兩個公司的人,都不是中國人。騰訊的最大股東Naspers,是南非的,占股40%左右,馬化騰占10%左右;阿里巴巴的最大股東是孫正義,日本的,占30%股權,馬云只占7%-8%股權。我開玩笑說,這是典型的中國人打工打成首富。為什么會這樣?他們在最困難、最需要錢的時候,中國投資者沒有人投資,從戰略來講,沒有人認識到這個公司的成長性和未來潛力。這不是賺錢問題,是戰略問題。在戰略思考上,有沒有真正考慮成長性,思考如何培養業務和發展潛力,而不是不賺錢就趕緊賣掉,這講的是戰略形成的動力。

我到井岡山學習,記著有個例子:毛主席在黃洋界問士兵,往前看是什么地方?士兵說是茨坪。再往遠看是吉安再往遠看看不到了。”“那不行,我們一定要看到全中國看到全世界。如果是今天有人說毛主席的這個話,我們不吃驚,但那時候毛主席晚上估計都沒飯吃,手里只有幾十條槍的軍隊,但他的戰略性、前瞻性,奠定了中國革命成功的基礎。這就是戰略形成的動力。 

戰略是什么 

戰略到底是什么?我認為,戰略根本上是增長和增長方式,戰略的起點是市場。 德魯克提出,戰略就是通過最有效的管理,用最小的資源達到最大回報的過程。戰略的根本是一種增長方式,我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達成企業的增長。 對于多元化集團而言,集團總部指導各業務單元,可以運用戰略思考十步法形成業務單元競爭戰略。每年中化集團都用十步法,把戰略過一遍,每年做預算前要回顧戰略,看一下戰略對不對,怎么做下去,是不是不該做下去了。

戰略與執行的關系 

同樣的戰略選擇、行業選擇及定位、資源投入、市場環境,得到的結果不同,這是因為團隊成員、組織方式、體制效率不一樣。或者說,戰略一樣,執行不同,結果就不同。 在企業里,戰略和執行是最難處理的關系。建立在討論戰略、宏觀環境、產業政策之上的東西和實際做到的東西,往往差了60-70%。因為組織的聯系、人的聯系、資源的聯系,都會導致戰略執行出現偏差。 反過來,有的中層很能干,基層非常有活力,最終也可能推動、補充和挽救戰略。完全看一個組織系統里是怎么來管理這個事情的。

人是戰略和執行的最大連結點。企業的字,是人在上,人是企業里最核心的要素。中國人叫企業,老外叫COMPANY,也是伙伴的意思,從中可以看出人在企業里的關系。 在企業管理中,有動力系統,也有承力系統。想不想去做,是有沒有動力系統;能不能做好,是有沒有承力系統。

高層管理和中下層管理職責不同,越是戰略和宏觀的事情,越是高層的事情,這也是個系統,不斷地循環,不斷地自我更新。

從戰略方向的調整,資源的獲取及配置,到團隊的組建及構架,目標預算及評估考核,再到產品、技術、成本,市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額,戰略逐步與執行聯系到了一起。 這個邏輯很清晰。如果企業選擇錯了行業,想通過經營解決很難。因為是戰略性的選擇出現問題,必須得去創造新的戰略。

市場決定戰略,戰略決定營銷。

作為戰略執行來說,這幾乎是區分好企業和壞企業的關鍵點。 我在香港的時候,香港有兩家公司和記黃埔和新世界,當時這兩家公司很多業務都一樣,比如都做地產、電訊、港口、零售。20年后,新世界的股票還是10元,李嘉誠的和記黃埔已經漲得非常多了。 業務一樣,市場環境也是一樣,體制上也沒有大的區別,為什么結果有這么大區別?關鍵在用人上。 我之前問過李嘉誠先生,為什么你做石油、做電話都能做得很好,恒基、新世界他們做地產還可以,但其他業務不行? 他開玩笑說,主要他會說英語。他白天在廠里打工,晚上學習英文,因為會英語,所以不怕外國人,請了一堆外國人給他工作,外國人的眼界超出香港人,做了很多石油、互聯網的投資。

所以最重要的是用人,李嘉誠有用人的眼光,有全球戰略眼光,有對行業的判斷眼光。再來看其他香港公司,基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司,這些公司發展的局限性很大。 

人在企業中的作用 

在企業里,說到戰略,說到任何一個業務決策時,都要假設人的存在,假設人是有能力的。在真正的管理學里,人就是全部。 為什么?因為人是所有其它管理行為的前提。你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業文化,再來說其他做事情的方法。 但我們的問題是,往往這個假設不存在。我們已經決定了應該怎么做,但等我們返回來才知道,從能力到動力、到專業性都不夠,這就有問題了。 所以說人是管理的起點,也是終點。以人為本人在上人本主義,見物一定要思人,這實際是對管理的基本要求。

6S管理體系

我在華潤、中糧、中化等企業都在推廣分解6S管理體系。在企業運行過程中怎么管理企業,可以看到人和事情的關系。

第一,戰略單元管理體系(BU、事業部)。什么叫戰略單元?首先它本身行業的戰略性,其次它里面有對戰略的理解和驅動。 

第二,全面預算體系(分析業務、市場)。過去編預算是財務部編預算,現在不是,有企業甚至只做工作計劃不做預算,明年做什么、賣什么產品、占多少市場,不再算出來,因為這個數基本上是造出來的。全面預算系統是真正把業務搞清楚。

第三,管理報告體系(當期、主業、真實)。過去都有財務報表,但是不能拿財務報表來管理,因為財務報表把歷史上非現金性的、會計處理的東西都做到一起,很難評價。而管理報告系統剔除歷史、會計原則等,專管對主業的當期競爭性評價。這樣團隊的責任很清晰,而且很容易評價。

第四,審計體系(內部運營合規建設)。審計體系是內部審計,主要以合規性審計為主。比如我給別人放賬、貸款,把貨賣了錢沒有收回來,這個是會計審不出來的,但從企業來講需要考慮這個業務應該如何放款、負債比例不能高多少。

第五,業務評價體系(標桿、市場、歷史)。過去對業務的評價靠預算。你說今年要賺1個億,到年底賺了1.2億,表揚你一下,賺了8000萬,批評一下,這樣預算就變成了討價還價的系統。而所謂以標桿、競爭對手、市場、歷史來評價,預算評價只占10%15%,其余85%依據市場、歷史、標桿的評價。

第六,管理團隊及經理人評價體系(團隊、創新、潛力)。戰略性的投資要經過一個長時期的培育,要渡過困難階段,這是最重要的事情,也是最難的事情,更是最沒人想干的事情,但也是最應該讓最好的人去做的事情。否則企業這一年盈利了,人走了,事也沒了;企業換了個班子,企業就不行了;企業做了幾個交易型的生意掙了錢,但并沒有戰略性基礎,企業也無法被拉到增長軌道上來。 所以怎么樣評價團隊經理?賺錢的就一定是好經理?不一定,不賺錢的是不是壞經理?更不一定。這有對企業發展階段、創新性、潛力的評價。 把這六點連在一起,運營就開始了,每年都會分解成投資、評價、業務運行過程來進行評價。現在中化的這個體系自動在周轉運作,每年在自我完善、自我更新、自我提升。 

經理人的幾個層次 

企業的經理人有五種類型。

第一,守業型。守業型的經理喜歡管大公司,好像他天生就是當官的料。來了之后基本能維持住。他有職責,朝九晚五,對人也不錯,不貪污不腐敗,什么會都開,發言按稿念,都挺好,沒問題,守住規模了。但是守住就是落后,因為別人進步了,市場進步了。

第二,效率提升型。在內部搞管理改革改善,提升效率,比如成本降低、產量提高、銷售費用等這些他都管,這是效率型的,這個算不錯的經理了。

第三,業務擴展型。經理人必須要有發展欲望,必須要有市場份額,必須要競爭。他會建新的工廠。他說,你看競爭對手那誰誰誰,又提高產量了,又投資了,人家又建新廠了,我們必須得建,我們不建就落后了。說的對嗎?很對。這就屬于擴展型的經理人。雖然沒有真正對行業帶來革命性的轉變,但是也在發展。如果他運氣好,所處的行業是一個發展非常快的行業,也能取得一定的成功,但并不都是這樣的結果,也不知道哪天行業會轉變。

第四,戰略轉型發展型。這種經理人會研究戰略轉型,特別是創新技術、行業轉型,不斷有新的主意出來。這種經理人不會做重復建設,不會打價格戰,一定會有新的創新的東西出來,這是非常難得的經理,少見。

第五,可持續發展組織再造型。這種經理人會讓組織變成一個學習型、創新型、可持續發展的組織,他在或不在都可以。組織本身從精神理念發展到業務專長的發展都非常完善,這是更少見的經理人。 這就是經理人的五個層次,越高層次的經理人越會對企業進步帶來很大的推動作用。 

五步組合論 

五步組合論我用了很多年,是公司管理的路徑和邏輯。 企業是渾然一體的,但在MBA課程里面,變成戰略、財務、人力資源、市場營銷、成本會計等等不同的課程。 它沒有把企業管理中的邏輯關系講清楚。就是:成本和戰略什么關系?人和戰略什么關系?團隊和成本什么關系?技術和團隊什么關系? 通過五步組合論,會發現原來企業是這么循環的,有邏輯關系和前后路徑。當然這種循環是動態的,同時大循環里面還有很多小循環。

第一步,選經理人。企業里所有活動最終的決策者是企業負責人。企業負責人最大的決策,就是以股東的價值取向和偏好,通過董事會選出經理人。經理人選出來,基本上80%決定了企業命運,后面所有的事全從這里開始。

第二步,組建團隊。選出的經理人一定要有比較強的組建團隊的能力,也要給他一定的權利,否則沒有發揮余地,做事情就會有借口,動力就減弱了。

第三步,發展戰略。為什么戰略不是初始就有的?因為團隊是初始的,只有好團隊才有好戰略出來,戰略不是天上掉下來,不是某個人定下來的,一定是有機、協同、充滿活力的團隊制定戰略出來的。

第四步,市場競爭力。MBA的課程90%都在講這一塊,包括產品、技術、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運、風險等等。

第五步,價值創造。企業是多目標的,包含了企業本身、社會以及黨領導下國有企業屬性帶來的目標。此外,股東、員工、客戶、合作伙伴,公眾,資本市場……這些目標都要平衡起來。對企業的評價不是單一的,要從政治、經濟、社會、客戶、人文等各方面來做評價,從中才能整體看出這個企業算一個好企業或者不好的企業。

這樣又回到了第一步,對經理人或者團隊的評價——是不是做得好?

應不應該繼續做下去?

一旦換人,循環就又開始了。

這個循環過程中的每一步都要走好,因為是乘數效應。

經理人做對了得1分,如果做的不好0.5分,后面所有的就都錯了一半。

如果到了團隊再錯0.5分,到發展戰略就成了零點零幾分了。

所以企業循環過程中做到均好,才能把戰略和組織協同起來。

本文來源:中化集團

責任編輯:向太陽
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