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陸奇:傳統企業如何做好數字化轉型
點擊:  作者:陸奇    來源: 王璞公眾號  發布時間:2020-02-29 11:23:16

 

 

 

 Y Combinator中國創始人陸奇

01

傳統行業如何做好數字化轉型?

首先,任何一個傳統行業,工業也好,農業也好,第一做到的,要引進數字化的能力,可以在用戶體驗上,銷售、客服等等,或者在生產體系上,研發,或者在企業管理、員工管理等等,但更為重要的是,創新能力的升級,特別是在企業文化、管理方法,人才的引進,和創新資源的對接。

比方說,跟創業公司做商業上的合作,甚至于并購。企業的核心競爭能力,是通過技術數字化加速迭代,快速迭代,加快創新的速度來完成。

02

為什么要做數字化轉型

強調一下為什么傳統行業數字化轉型特別重要。如下圖,先理解技術和數字化驅動人類經濟發展的歷史。

 

在人類歷史上,存在三大財富創造體系。

第一是農業體系。農業體系的核心是通過利用土地和光合作用來創造財富,在這個階段,人所需要的只是簡單的工具,并不需要處理大量的信息。但是限制也很明顯,那就是產量基本取決于土地的大小,產出效率是比較低下的。

第二是工業體系。工業時代是財富創造的第二曲線,它用的是化學能源,采用電力傳輸的方式,大規模的整合了人的技能。為了更好地融入工業社會,我們需要在大學學習專業的技能,然后參與到社會分工中去。本質上說,工業時代依靠的是化石能源和人的技能。

第三是信息與知識體系。從圖中可以看到,在這個時代,財富創造的速度遠遠超過工業時代的增長速度。大家可以回顧一下20年之前全球最大的10家公司,基本上都是石油、汽車企業。而現在,高市值公司基本變成了高科技公司。本質上講,這個時代,創造財富的核心驅動力是通過信息、數字化在信息當中抽取知識,用知識不斷重組人類社會的現有資源,最終實現財富的快速創造。

傳統行業是在第一條(紅色)曲線或者第二條(綠色)曲線上,一個傳統公司的核心能力,要么是技能加設備,要么是用光合作用,你需要的是跑到第三條(藍色)曲線上,這是轉型的核心。

 

如何跑到第三條曲線上,不光是引進一些技術能力,更重要的是你的創新方法是不一樣的,你是通過信息、知識、來快速的迭代,不斷的重組資源,不斷創造新的財富。

從原來曲線,不管你是第一條曲線,還是第二條曲線,移到第三條曲線,這才是數字化轉型的真正的核心。

所以,引進能力只是一個基礎,更重要的是改變公司的文化和管理方法,把創新能力提升到一個新的階段,這是傳統企業數字化轉型的最為重要的。

接下來講成長企業,初創企業已經到了一定規模之后,如何保持高速增長,最核心的是找到第二條S曲線。

因為一般一個好的企業進入成長期,它都有公司早期公司起來的第一個業務,它有第一條S曲線。同時,一個企業到了一定規模,都會投入一些資源,來孵化未來的有可能成為第二條S曲線的業務。所以,在第一條S曲線上,一般的執行都會不錯,只要能夠按照企業的規劃來執行,強執行就可以了。

在孵化未來上,一般的企業也做得不錯,只要投入一些資源,孵化一些新的項目,最難的,是從未來孵化的項目如何畢業,成為真正可以突破的一個新的賽道。

真正讓第二條S曲線增長起來,要解決幾個核心問題,是戰略的判斷問題,同時也是企業管理的問題,大部分企業長不出來,一方面是戰略判斷有失誤,更重要的,是企業的內耗,長不出來。

03

成長企業的第二條發展S曲線

第一個,必須要判斷方向,我的第二條S曲線是朝哪個方向走。判斷方向的核心,是要對市場的未來做判斷,對技術的未來做判斷,對產品的未來做判斷。

 

技術的判斷,相對比較簡單,大部分人都能看到技術未來的趨勢。

市場,相對來講,也比較簡單,商業模式的演變等等。

產品,往往是最難的,特別是對需求的判斷,很難把控。

值得大家關注的是,最近亞馬遜創始人杰夫·貝索斯,大概一年多前,他寫給亞馬遜的股民的一封信里面講,提了一個很重要的概念,用戶是永遠不滿足的,有很多啟發作用。

大家可能都知道,一個華人在美國成功的例子叫ZOOM,袁征的企業,視頻交互已經做爛的一個行業,那么多了,有Skype,有Webx,但是都是沒有被真正滿足。所以,如何判斷用戶的需求、客戶的需求,找到商業機會,永遠是最難的。

第二個判斷,是時機,這個也相當難

判斷將來,喬布斯在活著的時候,曾經說過一句話,判斷未來,大部分的企業都能判斷的差不多,時機永遠是最難的。蘋果永遠不是最早做某個領域的產品,它不是第一個做音樂播放器,不是第一個做手機,不是第一個做平板電腦,不是第一個做手表,但時機都找對了。

04

時機怎么找

一定要按照這個核心規律來找,見下圖。

 

任何一個技術驅動的新的產業,它走過的永遠是這樣一條曲線,這是跟社會的結構分布有關,它是跟年齡、收入、心態的分布有關。

因為年輕人永遠是更開放,到了年紀大以后,自然會變得更保守,所以任何一個新產品,它早期,永遠有一些人,這些人叫:Technology enthusiatic(技術狂熱分子),只要是新的東西,他們都要用,再爛也要用。

在他們之后,會有第二撥人來使用產品,這些人是有眼光(Visionary)的人,一般是企業領導者,他對未來有明確的想法,他永遠在找新的技術能力,來幫助實現他的想法。

但是,當中有一個巨大的鴻溝,因為下一撥人,他們是“Early Adopters”,早期采用者,對任何一個新的技術產業的采用者,他都看結果,他們采用的標準,是我的競爭對手,我的同事,我的鄰居,他們用不用。所以,是一起過去的,不是一個個過去的。大部分的產品,都死在這里,基本上死在這個鴻溝里面。

那么,什么是好的時機?好的時機就是某個市場、某個產品,已經被足夠的教育過了,這個時候大部分人都開始愿意買單了,如果靠前一些,大部分死掉,靠后一些,就會進入競爭紅海。

所以,掌握時機,永遠是最重要的一個判斷。

05

戰略決策,判斷進和出

對一個成長公司,在戰略上,你必須要做的是進和出的決定,哪些領域要進去,哪些領域已經進的要出來。大部分的錯誤,改出來的沒有出來。

首先考慮是賽道和公司實力。

進去,就要看賽道,看時機,看這個賽道的增長率高不高,同時也要看你的公司,有沒有實力進這個賽道。

 

舉個例子,假定說,姚明決定不打籃球了,他去打乒乓球,沒一個人會害怕他;如果他去打排球,大家會尊重他。核心要判斷的,如果你們公司要進這個賽道,這個賽道里面的客戶、用戶,合作伙伴會不會尊重你,會不會考慮你的產品。

第三,市場的實力。姚明假定要打排球,他可以決定去西班牙打,還是去上海打,你核心要判斷的,是你的市場的實力,用英語講,叫fish to pond ratio,你需要找的,是一個魚塘,你要做池塘里最大的那條魚,這個非常重要。如果你是一個魚塘里面最大的魚,你的毛利結構就會不一樣,你的實力會不一樣,等你把這個池塘的價值吃透,再跳到別的魚塘去,千萬不要做池塘里的小魚。

第四,產品的實力,產品差異化有多大的能力。

第五,才是執行能力。這是非常重要的,按照這個次序。

大部分企業犯的錯誤,以為執行能力是打仗沖的兇就可以。賽道第一重要,公司實力第二重要,市場第三重要,所以,如何做進和出的判斷,是一個成長企業要做的一個重要決策。

同時,執行落地最關鍵,大部分第二條曲線長不出來,主要是這個原因。因為什么,任何一個企業,你的功臣,公司里面的軍閥,都是在原來的第一條曲線上,第二條曲線,往往是新的領軍人物,內耗,是大部分企業長不出第二條曲線的最重要的原因。

這里有一個四象限的管理方法論,可以系統化的來解決這個問題。

 

首先,分為四個象限,左邊,是高速增長的新的賽道起來了,而且你這個公司里面有足夠的核心能力,去進這個賽道,這是你公司的新的核心。原來的第一條S曲線(右邊),它增長的速度已經降低,成為了公司的外延而不是未來。

上面是使命關鍵,只許成功,不許失敗,一般是10%以上的收入或者是營收,下面,是非使命關鍵,是為未來賦能的。

這四個象限要統一的來管理,大部分企業沒做好,它所有的資源在右上角,因為原來的功臣,原來的軍閥,控制了所有的資源,左上角基本沒有足夠的資源。

然而,很重要的一點是,華爾街的股價,基本只看你的左上角。右邊,你每個季度,不達到目標,你會被懲罰,企業的股價會下跌,但是右邊老業務如果超額完成,企業也不會有任何加分。

大部分企業犯的錯誤,拼命在右邊加碼,繼續投入資源,你的股價不會動的,只會往下走。想要股價上去,肯定是永遠在左邊,未來的Earning power(盈利能力)是有多少。所以,一定要系統的抓,左邊的左上角,核心沖刺的速度,拉開跟第二名的距離,公司的CEO一把手親自抓,整個公司的獎懲制度也要和新業務聯系起來,只有這樣,才能把資源,把核心放到左上角,只有這樣,你的第二條曲線才會出來。

大部分的情況下,即使戰略判斷對了,第二條曲線也長不出來,主要是管理內耗的問題。

這是一個四象限的方法,在很多案例上,都是一個非常有效的一個管理工具。

06

數字化為創業公司帶來了空前機會

先看下面這張圖,簡單講,是人類社會技術驅動帶來的職業上的機會。

 

在圖中,不同的時代,哪個職業賺最多的錢,創造最大的財富。

早期是打獵,有一段時間是挖石油,在上個世紀,大部分職業是在華爾街買賣公司是最賺錢的。在本世紀初到現在,創業,把風險算進去是賺錢,創造財富最好的行業。

又由于數字化,我們可以用信息快速重組資源,創造價值,所以創業是一個非常好的歷史性的時機。

隨著教育的普及、技術的提高,越來越多的人會投入到創業中去。在創業過程中,創業者面臨的主要挑戰有:結構性挑戰與周期性挑戰,也有環境性挑戰。

 

07

創業應對的兩大挑戰

1. 創業者如何應對結構性挑戰

第一是找到產品市場匹配,為什么說是結構性挑戰?因為在市場的創新的起點都是一個想法,然后基于這個想法發明技術或者發明產品,然后把技術開發出來,把產品開發出來,再做市場導入。

 

由于技術的進步,教育的普及,有越來越多的有能力的人、創業者,有越來越多的好的想法,發明也越來越多,技術開發也越來越快,產品開發也越來越快,所以我們有越來越多的可行的產品,但是每個人每天只有24個小時,每個客戶一天不可能嘗試很多產品,所以越來越多的卡在這里了。(卡在產品和市場的匹配)

如何才能快速檢測自己的產品是否適合市場呢?

唯一的解決辦法就是快速迭代,盡可能把每一樣都往前提。

有一個想法,用最快的方法找到市場反饋,每一個發明,在技術還沒開發好,想辦法找到市場反饋,每一個技術開發,在產品還沒有做出來,想辦法找到市場反饋。永遠用最低價、最快的方式得到市場反饋,核心就是快速迭代。

這是一個結構化的問題,結構化的挑戰,由創新的本質帶來的,唯一可以解決的,就是快速迭代,沒有其他。

剛才講到了跨越鴻溝,這里換了一張圖,如下:

 

CHASM,這里是鴻溝,這里不是一個個過去,要跳過去的,特別是TO B,在中國的創新市場,TO B會成為越來越多的創業公司的主流。這是大家一定要關注的。 

因為真正的產品市場匹配(Product Market Fit,簡稱PMF),是美國有個投資家,叫 Marc Andreessen (硅谷著名風險投資人),他是發明瀏覽器的,他講到真正的Product Market Fit,是一個好的市場,你的產品開始供不應求,競爭開始大規模涌現。

真正的Product Market Fit是在跳過鴻溝之后,所以如何系統的找到好的方法論,在歷史上有很多案例,很多方法論,特別是在TO B市場。有一本書叫《跨越鴻溝》,仔細分析了各種各樣的技巧和方法,讓每一個創業公司可以更有效的跨越鴻溝,只有跨越鴻溝才能實現高速增長。

下面講早期創業公司另外一個結構化的挑戰,這是一條收入曲線,如下圖:

 

在找到自己的真正的PMFProduct Market Fit)之前,是沒有辦法養活自己的,你的收入,大部分是在Product Market Fit后面。

這是一條平均曲線,你唯一可以活的是靠融資,所以融資的能力,是核心的。

迭代、融資,就這兩件事情。

早期創業,迭代越快越好,融資活下去,活得越久越好,只有這兩件事情。

2. 創業者如何應對周期性挑戰

首先企業要明白,只有活得久,才能抓住更大的商業機會。現在處在資本寒冬,每個創業者必須要務實、要花足夠的精力提高自己的融資能力,在適當的時候也要考慮通過造血或者其他資源,讓自己努力活下去。只有活得久,才能真正找到大的商業機會。

同時也要有原則,要有勇氣把握屬于你的時機,因為創業成功有多種因素,最大的因素,美國有一個很有名的投資者,叫格羅斯(Bill Gross),他做過一個數據統計,結論是創業成功最大的因素是時機。因為一個新的產業,它是不是在這個時機能夠起來,跟資本寒冬不是直接有關聯的,即使資本再難,也要抓住屬于你們的創新機會。

同時創新的環境也在變化,特別在中國早期創業生態,過去以互聯網、移動互聯網為主,那個時候的一些主流的方法未必適合,我們必須保持一個開放的心態,做適當的調整。

比方說,AI商業化落地,必須要專注垂直行業,找細分領域,把場景做全,把價值吃透,引進行業里面的人才。假定你做個產品,是個紡織工業用的,你根本不知道你的產品是不是好,每個垂直行業水都很深,真正一個好的創業團隊,一定要在這個行業里面,引進行業的人才,特別是銷售BD,同時剛才講到,早期一定要找一個魚塘,你是最大的魚。把這個魚塘吃透,再跳到另外一個魚塘,絕對不要進一個大的魚塘里面,你是個小魚,非常非常難。

一定要關注落地的核心資源,特別是渠道資源。人工智能商業化,渠道資源非常關鍵,有些場景下是供應鏈的資源,同時一定要有耐心,打磨好產品,優化客戶滿意度,而不是銷售量。

需要時間,只有這樣,才能建立長期的有價值的壁壘,人工智能商業化落地,需要有耐心。真正落地之后,長期價值非常可觀。因為大部分是TO B的,TO B的行業有個特點,進去很難很難,一旦進去,你出來也很難,別人趕不你走,你待在里面的,價值都是你的,有耐心,把價值吃透。

3.創業者如何應對環境性挑戰

B端付費意愿低,進入門檻高,硬科技開發周期長,資金需求高,這一切都是環境性的挑戰,需要每個創業者用開放的心態,不斷迭代,來擁抱新的環境。

責任編輯:向太陽
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